【猜想2022】工程项目去渠道化?

根据艾肯网的观察，从2020年开始，工程项目市场的销售模式和方式开始出现了改变。总包项目的数量的增加，也让品牌方和经销商们承受了巨大的压力。进入2022年，这些经销商们的生存情况究竟如何，他们又如何调整呢?

由于各地对于项目操作的合作伙伴称呼不同，有的称为工程商，有的称为经销商，本文统一称为经销商。

  2019年12月23日，住建部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》。该《办法》明确规定，主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分，风险由建设单位承担。该《办法》从2020年3月1日起施行。

  从2003年原建设部发布《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号，简称“30号文”)提出培育工程总承包企业，到2016年住建部发布《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》(建市[2016]93号，简称“93号文”)，直至《总包管理办法》的出台，历经十几年的推动和培育，我国工程总承包市场步入了快速发展期。

随着《办法》的实施，各地推动工程总承包模式发展的力度不断加大。江苏省、浙江省和山东省相继发布了推动工程总承包模式发展的文件。主要明确了三个方面的内容，一是鼓励政府和国有资金投资的房屋、市政项目实行工程总承包模式。二是规范发包管理。三是提出培育骨干企业目标。这几大市场都是中央空调的主流市场，总包项目的实施也对当地市场产生了较为深远的影响，这样的影响也开始遍及全国各级市场。

众所周知，在中国中央空调市场中，工程项目考核的要求比较高，涉及的因素也较为复杂。从招标的过程来看，主要分为技术分和商务分两大部分，通过各个环节的评价打分，最终确定中标方。但是，熟悉项目操作的从业人员都明白一个道理，那就是项目的前期运作非常关键。一位工程项目为主营业务的经销商向艾肯网表示：“在行业内要做项目，首先要运作的是关系，其次运作的还是关系。”虽然这句话很直白，但也的确是项目领域的真实写照。

过去，经销商在运作项目的时候主要是寻找甲方的渠道关系，通过和甲方的接触，了解他们对于项目的需求并制定相应的解决方案。过程中，也会邀请甲方到总部、工厂或者样板项目进行走访，从而加深自身在甲方心中的定位和印象。通过这样一系列的操作，很多项目都会顺利签约。《总包管理办法》出台以后，各地的公建项目、地产配套项目均要以总包的形式来运营，虽然总包项目的招标形式并未发生太大改变，但经销商关系的运作却出现了多个方向。

根据某位经销商介绍，以公建项目为例，目前的项目大概可以分为三种类型，第一种是甲指。甲方具有绝对权威和话语权，所有的方案、产品、品牌、价格等均有甲方确定，总包方负责实际落地执行。第二种是甲指乙(乙指总包方)采。与第一种较为类似，甲方会针对项目需求划分出大致的需求框架，但并未确定具体产品、品牌等内容，总包方根据甲方的框架要求采购相应的服务或设备，最终的品牌、价格等具体内容由乙方确定，并最终交给甲方审核确认。第三种是乙采。总包方负责项目的所有内容的确定，乙方全权负责。

针对总包项目的增加已经带来的影响，艾肯网询问了多个地区的品牌方和经销商。根据他们的介绍，总包项目增加以后给经销商和品牌方带来了较大的压力和变化，具体体现在项目不确定性增加和经销商利润率的下滑两大方面。在总包项目的运作过程中，经销商不仅要面临总包方的各项问题，也要面临对手的竞争，目前的项目竞争已经进入白热化。

项目竞争已经从过去的产品方案竞争升级为全方位竞争，以地产配套项目为例，地产项目的竞争首先要入围战略合作库，再根据项目的地区、需求、定位等方面出发，从战略库里面选择品牌的系列。再从几个品牌中确定出最后的中标方，某一个细节的处理可能就会决定项目的归属。在公建项目领域，项目需求更加多元化，有的总包方偏重方案，有的总包偏重品牌，有的总包方偏重价格。在项目的实际执行中，总包方会以开放的姿态面向几乎所有的经销商和品牌，并从中选择最适合自己需求的一方中标。也有的总包方会直接成立一家公司，以经销商的定位和品牌方签订设备采购协议，在这样的过程中，总包方可以实现利润的最大化。对此，有为华东地区的经销商向艾肯网无奈地表示，不到最后一刻都不知道自己是中标方还是陪标方。

需要重点说明的是，商人追求利益最大化无可厚非，但对于工程项目而言，面对复杂多变的暖通空调需求，更加需要的是专业化的能力和水平。对于现有的诸多经销商而言，他们在行业中摸爬滚打多年，具有丰富的解决问题的能力和应变能力，他们也参与过众多项目，相比总包或者新加入的经销商，他们具有一定的优势。

另一个最明显的体现就是项目总包以后经销商利润率的下降。对于总包项目而言，总包方都会严格控制项目成本，因此在价格方面要求很高。在实际的项目运作过程中，最低价中标的情况依旧非常明显。这样的局面，也让品牌和经销商陷入两难。如果说项目利润率的下降还能够勉强接受，那付款质量的好坏直接成为经销商和品牌方权衡的首要因素。对于总包项目而言，往往会要求经销商垫资操作，经销商不仅要全款付给品牌方提货，也要根据项目的需求考虑仓储、物流、原材料、人工等成本，因此经销商的压力巨大。

某位北方地区的经销商向艾肯网坦言，目前的总包利润率非常低，占用资金时间较长，付出的精力又比较大，有时候项目的利润率还不如购买银行理财。这位经销商同时表示，对于工程项目的经销商而言，往往是做熟不做生，在某一行业打拼长久以后会形成相对好的品牌知名度和关系网络，对于项目签订、运营、付款等方面均有一定的促进。特别是在充分竞争的项目市场，更可控、更安全是经销商衡量项目运作与否的标准。

需要重点指出的是疫情的影响，《办法》正式实施的时间突发了疫情，项目的实施也遭遇更多的不可控因素，这样从无形中加大了经销商的生存压力。面对这样的压力，有些经销商选择转行，去从事利润更高的行业或者转型批发商和零售商，再续多年的空调情缘。有些经销商选择移民或者半退休，享受生活或是缓释一下多年的压力然后再寻找机会。有些经销商则选择坚守，一方面继续维护较为熟悉的客情关系，寻找合适的项目，另一方面不断开拓新的总包方渠道，增加项目的运用范围和解决方案的提供能力，为今后的生存打下基础。

可以说，市场的快速发展和成熟给予了所有从业者机会，但市场的的残酷又让所有人备受煎熬。每一次市场的变化都是一次洗牌的过程，优胜劣汰，冷暖自知。(江南)