德州模式

    这里该点题了，中央空调算不得是德州的特产，但德州业务员肯定是。据不完全统计，德州目前拥有超过3000个业务员，这些业务员分散在全国各地，甚至于，有些德州业务员已经在远离德州的一些城市中定居生活了数十年，只要有项目出现，他们仍旧活跃在行业中。这里仍然存有一个问题，德州业务员从何而生?追溯到德州市场的起源，德州业务员在德州市场的诞生到发展壮大这一过程中得以延伸，自最早的一批玻璃钢企业诞生起，一些武城地区的农民就走出德州，奔向全国各地。他们从此背负起武城乃至整个德州市的玻璃钢制品以及后来中央空调产品的销售使命，至今，武城和德州地区的众多企业仍旧完全依靠这些业务员来帮助自己实现销售。

    这超过3000名的德州业务员不属于任何一个企业，但所有德州企业都视其为重要的财富。每年的春节前后，德州当地的一些大企业便会相继召开德州业务员大会，主要目的在于联络感情并向德州业务员介绍公司来年的销售政策，藉此更好的赢得业务员们的支持。尽管，一些已经拥有一定规模的企业都积累形成了自身的销售渠道，然而他们对德州业务员资源的争夺也从未停止过。德州业务员的数量庞大，但德州业务员同时又可谓是稀缺资源，分散在全国各地的德州业务员在遇到项目时，他们的头衔千变万化，每个德州业务员均可自称自己是任何德州中央空调企业的业务经理，在遇到大项目的时候，他们甚至可以在名片印上任何企业销售副总的头衔，在安排客户去工厂考察时，他们同样能享受到这些头衔的同等待遇。

    德州业务员可以用任何一家德州品牌与客户签订合同，但他最终卖给客户的却不一定是签订合同时所规定的品牌的产品。根据利润的需要，德州业务员会与武城的某个或者某些企业合作，由武城的小企业完成产品的生产，然后贴上合同规定品牌的标识，而德州业务员则需要向这个品牌支付一定的品牌管理费用，根据行规，这个管理费用一般在8%左右。对于很多德州的大企业而言，他们不用付出任何成本就可以享受8%的净收益，同时，这种做法既保证了德州业务员利润的最大化，又拉动了武城的小企业的发展，这便是德州模式得以持续生存并能够促使德州中央空调市场从无到有并发展壮大的重要内容。

    在拜访德州市空调玻璃钢协会的秘书长尚智，并与尚智秘书长聊到德州模式弊端的时候，尚智表示：德州的很多小企业做出来的产品在品质上很难得到保障，而这些产品在市场上却可能代表的是贝莱特、亚太，甚至是整个德州空调产品的形象，尽管企业想过一些方法去控制这种局面的发生，比如在和德州业务员签约时，企业规定关键的产品必须要由企业来控制，但事实上收效甚微。原因在于，德州业务员已经成为德州企业的一种依赖，哪个企业拥有业务员的数量多，则代表着企业将拥有更多的销售来源和利润，如果这个企业对产品控制的太死，那么德州业务员就不愿意去做你的产品，相反就给竞争对手留下了更多的空间。德州模式另一主要的弊端在于，绝大部分的中小企业没有自己的销售渠道，他们把所有的业务来源寄托在德州业务员的身上，即便是包括亚太、贝莱特、格瑞德等等这些已经形成较大规模的企业仍旧会每年通过召开德州业务经理大会的方式来赢得业务员的支持，德州整体市场对德州业务员的依赖程度也可见一斑。

    现在，德州中央空调市场的发展历程和德州模式已经完整的展现在读者诸君面前了，回到开篇时的疑问，在德州业务员的操作手段下，品牌完全成为德州业务员进行项目操作时的一种工具，那些经由德州业务员销售往全国各地的产品，即便它们的外壳上贴着一些我们所熟知的品牌标识，我们根本就无法从这些标识上真正认识这些产品，所以，品牌对于德州的中央空调来说在很多时候显得并不重要。