【艾肯空调制冷资讯】作为中国最大的家用空调生产商，格力一直坚持专卖店的销售模式。在同国美分道扬镳之后，格力的专卖店遍地开花，也凭借这一销售渠道，让市场得到强劲的发展 。但日前闹得沸沸扬扬的格力"潜逃门"事件，让格力专卖店体系的管控能力受到了严峻考验。

专卖店PK大卖场

    空调是一种半成品，需要专业的安装和维护保养。正是由于空调和其他产品不同，不是搬回家插上电源就可以用，所以专业服务成为消费者选择专卖店最主要的理由。

    在安装和保养维修方面，由于专卖店只为一个品牌服务，可以获得制造商及时、稳定的技术和配件支持，安装人员也有足够的时间、精力和专业知识去根据空调特性和用户住所的不同面积、朝向、气候和使用习惯等提供精细的安装、维修、保养服务。专业的导购、安装和保养维修可以有针对性地满足消费者的需求，延长空调的使用年限。

    连锁卖场以下几点优势：第一，能保证比一般的专卖店或超市低廉的空调价格，逢年过节的促销活动也让消费者得益不少；第二，家电的品牌、种类比较齐全，不同的家用电器可以一次采购完，还有较大的品牌选择余地。而其中最令消费者心动的就是大卖场低廉的价格。

连锁卖场对厂家自建渠道“唱衰”

    不过对于厂家自建渠道，连锁卖场一直都在“唱衰”。国美副总裁王俊洲强调，厂家自建渠道不符合消费者多样化选择的需要。他还表示，消费者如果在专卖店购物，一旦该品牌被淘汰，售后就无法保证。他以松下为例说，上世纪50年代，松下在日本有上万家自建门店，后来经过与大型电器连锁的较量，逐渐放弃了自建门店，目前日本以小岛、山田为首的家电连锁已占家电零售市场80%的份额。王俊洲认为，中国家电流通渠道将从厂家自建网点，发展到加盟店与综合店并存，最后发展到厂商分工更明确的新阶段。

    苏宁总裁孙为民也对厂家自建渠道表示“不看好”。他认为，像格力层层批发的模式，既烦琐又让中间商挤占了利润，厂家和商家都要认真梳理和培育自己的核心竞争能力，走专业化分工的道路，厂家把产品创新、品质控制、品牌提升做好，商家把对供应商和消费者的服务做好，各司其职才能做得更专业，也才能取得更多的发展空间。

陆刃波：厂家自建渠道是无可厚非的，多条腿走路也便于企业得到更大的发展空间

    “空调市场变数增多、环境复杂情况下，格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策等。独特的模式成为格力能继续增长的主要原因。”国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波表示。他还指出，从目前我国家电业的渠道现状来看，厂家自建渠道是无可厚非的，多条腿走路也便于企业得到更大的发展空间。尤其是在连锁卖场还局限于一、二级城市的今天，厂家在三、四级市场建立自己的渠道就显得更为必要。不过值得注意的是，厂家自建渠道是把双刃剑，像格力，在全国的专卖店数量已经发展到7000多家，格力之所以能这样大量地开出专卖店，就在于其吸收了大量的社会资金，这极大地促进了格力空调的销售，但同时也会导致在管理和资金链上出现一些问题，企业只有解决好这些问题，自建渠道才能赢得更为光明的未来，才能走得更远。

专卖店的销售形式是一把“双刃剑”

    专卖店的销售形式是一把“双刃剑”，店越多，给企业带来越多的销量、越大的品牌效应；但同时，店越多，也增加了品牌管理的难度。一旦某家店出了问题，就会影响其他门店和企业品牌的整体信誉。因此，专卖店体系的管理必须规范和升级。只有真正对产品和服务严格把关，规范管理，才能体现专卖之"专"的意义。从而抓住理性的消费群体，真正达到于大卖场竞争的良性模式，而不仅仅是微不足道的补充。

渠道矛盾爆发 格力模式维继成疑

    但爆发的“潜逃门”或暗示支撑格力高速发展的模式正悄然变为其现今的发展桎梏。

    格力模式对上下游占款过多，影响渠道链条的资金安全。有业内人士分析格力2007年发布年度业绩：将应收票据和应收账款合计为应收款项，并以此作为下游企业欠款，格力的下游欠款规模达83.04亿元；再把应付票据和应付账款相加，作为公司欠上游企业的钱。格力上游欠款为10.79亿元。两者共计93.83亿元。以前的“蓄金池”或成为毁坏销售渠道的元凶。专卖店老板“潜逃门”即是该模式弊端的注脚。有位不愿透露姓名的格力专卖店负责人表示，自己正逐渐“脱套”(即慢慢消化库存，不再跟进格力任何政策，从而最终达到不卖格力空调的目的)。对下游经销商过多地抽血，不仅会破坏产业链资金平衡，还会亲手摧毁自己辛苦建立起来的销售渠道。

    渠道链条过长，监管难免失控。7000多家专卖店，还有数以万计的普通经销商，格力引以为傲的品牌输出合作模式正面临过度扩张后带来的极大挑战。据格力内部人士介绍，格力空调的渠道销售目前主要是通过专卖店来完成，专卖店直接面对格力在各地区的销售公司，销售公司再对格力空调总部负责。销售公司相当于格力电器的二级管理机构，各地专卖店则习惯地将其称为格力某地办事处。专卖店“潜逃门”的爆发，就证明了冗长监管链条的弊端。2007年4月，格力将8054.1万股“格力电器”股票转让给由核心经销商投资成立的河北京海担保投资有限公司，将经销商引进为公司的战略投资者，“意图将公司与经销商的利益捆绑在一起，进一步提升公司的网络优势”。这样的利益捆绑，是否就能让泥沙俱下的合作经销商，在销售终端上继续维护和发展格力的品牌战略，让市场人士存疑。

“空心化”现象挤压格力模式的维继空间

    “空心化”现象挤压格力模式的维继空间。脱离大家电连锁依然活得很滋润的格力，2005到2007年销售更是呈井喷式增长。其原因在于其销售额度很大一部分是由二三级城市贡献的。专家认为，长此以往，格力将在一线超级城市出现“空心化”现象。特别是国美永乐与苏宁电器势力强大的城市，格力空调已经沦为二线品牌，已落后于志高、TCL与格兰仕。在二、三级城市，由于格力模式捆绑经销商的作用很大，格力空调基本上可以弥补核心大城市的失败，勉强维持在第一集团的领先地位。但随着美苏双雄对二、三线城市大步渗透，格力空调的渠道危机在步步加深。

格力模式短板：鞭长莫及

    然而，在经济条件不佳情况下，格力模式陷入两难困境。一方面，在大型家电连锁卖场的进逼下，自建渠道受到较大冲击，尤其是在一二级市场。另一方面，一级销售公司发展的二三级经销商，以及没有获得专卖店资格的散兵游勇，由于比较分散，而格力对其也没有股权捆绑的约束，惟利是图的情况就难以避免。两个冒牌“格力门店”骗款外逃的事件正是其中的缩影。格力模式的短板，在于只控制了一级销售公司，而忽略了“下线”的经销商。而另一方面，格力对经销商过于强势，在空调销售不畅的情况下容易使自建渠道资金风险累积，最终矛盾爆发。

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