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检验研究开发中心

    1991年之后，国内的风机盘管生产企业开始向行业阐述雨后春笋的含义。大量资本的疯狂涌入，在壮大了行业规模的同时，也带来了无序竞争，廉价和劣质成了众多末端产品最直接的表现。为了遏制这种势头，在国家技监总局的授权之下，以吴元炜、郎四维为主的国家空调检测中心对全国上规模的企业进行了一次绝密的突击抽查，产品两次送检均不合格即被判定不合格产品，新晃的产品在主要指标上均超过了国家标准，而国内的不少企业甚至是国外的某知名品牌也在这次质检过程中遭遇了一些问题。随后，空调所在广东肇庆召开了一次情报网会议，大致内容是披露了国内的末端行业和一些末端企业在产品上出了不少问题。尽管当时的会议对消息进行了封锁，后来会议的基本内容还是被泄露出去，并造成了很多经销商的恐慌。会议结束后，就有很多经销商找到了新晃，而在仍没有打开上海市场的境况下，这次会议竟意外的促成了新晃在广东市场打响了第一枪，尽管那时的新晃只有几千台小规模产品的生产能力。

    有了这次爆发之后，新晃这个品牌开始逐渐发展成为末端产品中质优价高的代表，新晃牢牢的坚守这一定位，完全置行业中日益弥漫的价格战硝烟于不顾。到了1993年，日本新晃的空调箱产品技术也开始转移至中国在上海新晃生产、销售，这表明，上海新晃的操作模式得到了日本新晃的认可，上海新晃和上海建工这个团体得到了日本新晃的信赖。近期在收购了上海新晃制冷70%的股份之后，台湾新晃的一些主机产品也将在上海新晃的工厂内实现生产和销售。

    新晃在中国前10年的意义在于打开了市场，并塑造了一个高端品牌，而在潘家兴担任总经理的近10年，继续维持高端品牌的形象并寻求突破则成了潘家兴领导下的新晃所要完成的主要工作。眼下的末端市场，对价格要求便宜的观念远远超过对产品质量的要求，潘家兴坚定的认为对产品而言，最核心的部分就是在于质量。追求产品质量是上海新晃立足高端定位的根本，这也是在高端定位下不可动摇的基础，但高端定位并不等于一成不变的高价。应对竞争激烈的末端市场，上海新晃努力进行市场教育和开发，同时寻求加强内部管理的手段来降低成本及保证相对的价格竞争力。“新晃的体制决定了我们必须经常与业主交流，业主总是会要求选择更好的产品，但是价格肯定也会成为他们主要考虑的因素。我们会告诉业主，衡量价格的基础是产品的质量和品质。我们有很多工程案例，一些建筑在进行改造的时候，使用了新晃的风机盘管十余年而且没出现任何问题，他们在建筑改造的时候保留了新晃的风机盘管。好产品让业主省却了重复投资的财力和人力，这些工程案例是新晃产品良好的性价比的最直观的体现。”潘家兴说，“按照市场规律，一个行业发展到最后肯定会形成几个大厂，这不是垄断而是市场经济形态下的最终趋势，仅仅依靠价格作为手段是不会留到最后的。我们要从扩大产销量、提升规模等方式来降低新晃的成本，规模扩大了成本自然被摊薄了。除了用规模化战略来驱动总成本领先，将进口原材料及零配件本地化生产也是促使新晃降低成本的直接途径，10年前，诸如电机、铜配件、铜弯头等等产品全部依赖进口，近年来，我们发展了一批国内的企业，对他们进行技术协助，现在我们的配件已经改进口为出口，并为公司创造了一些利润。此外，在销售模式上，最初的时候，新晃的代理商有120多家，各层各级的渠道商都需要利润来维持，这些利润最终都需要消费者买单，而这也导致了新晃的价格更不具备竞争优势，因此通过渠道扁平化的策略既能提升分销商的盈利空间，也能给新晃带来一定程度的价格优势，目前新晃在全国的代理商数量仅剩十余家。”